医業経営データバンクは、医業経営コンサルタント、医師紹介、医院開業、医院・病院の継承案件紹介を支援します。

• 設立の趣旨、地域住民に対する役割、開設者の経営理念、方針の確認をする。

• 病医院関係資料の調査、理事長･院長･スタッフからのヒアリングにより、病医院の位置付け、役割、将来展望を整理する。

• 地域保健・医療・福祉計画および需要動向を通じて、地域での機能分担およびポジショニングを明確にする。
• 地域の疾病動向の分析調査
• かかりつけ医機能と急性期医療の確立への指導
• 地域医療連携体制の確立。

• 厚生労働省(患者調査受療率統計)、総務省(国民生活基礎調査)、市町村人口統計などの資料により顕在患者、潜在患者数の推計をして、診療圏内の患者数の予測を行う。
• 医療機関名簿等と競合病医院調査により、診療圏内の施設数、診療科目、病床数などの現状把握を行う。
• 既設の医療機関にあっては、診療圏内の疾病別患者の占有率を把握する。
• 診療圏の将来人口推計資料などから、年齢区分ごとの患者数や疾病構造の予測を行う
• 市町村疾病率の調査、患者推計、地域の疾病特性による疾病予測
• 急性期医療の確立と受け入れ家庭医の実態調査、また地域の病、診間の受け入れ状況調査、医療機関のプライマリーケアの認識度

• 原価管理体制のレベル把握
• [医業収益−医業原価]の内容を[数量×単価]に分解して、収益力管理のポイントを把握する。
• 資金の調達･運用の状況とキャッシュフローを把握する。
• 中期的な財務体質の分析･予測を実施して、その改善行動の管理状況を把握する。
• 財務管理を机上でなく各部門現場における改善に直結した管理統制の把握をする。

• 医業収入(患者数、実日数単価等)分析と医業費用(人件費、薬品費、設備費、金融費用等)分析を通じて採算分析を行い、問題点を把握する。
• 安全性、収益性、循環性、成長性、創造性分析を行う。
• 資金の調達・運用状況を短期・長期的な視点からみて、問題点と望ましいキャッシュフローを把握する。
• 健全な経営姿勢のもとに一貫した運営(資本構成、借り入れ計画、設備投資計画)をすることにより、強固な財務体質を作る財務方針計画を把握する。
• 月次決算制度を確立し、部門別管理、診療科目別管理、人件費管理、経費管理、資金管理を通じて現場部門を巻きこんだ管理統制状況を把握する。
• 管理会計への移行、病院会計準則に基づいた財務管理指導。

• 経営者、事業分野、組織編成、医療品質力、集患力、管理システム等の分析を行い、経営プロセスの総合力を評価する。
• 提供されている医療の質と効率の分析を行う。
• ＴＱＭ的な観点から医業経営全般にわたっての分析を行う。

• 経営者の経営理念の把握、ポジショニング分析、ＳＷＯＴ分析、診療科編成、人員配置、組織図、地域における患者シェア率、疾病別患者数把握、患者年齢別把握、会議体の在り方等の分析を通じて組織の持つ活動状況を診断する
• 診療部門、看護部門、コメディカル部門等の診療上における理念・基本方針、体制、連携機能、教育、マニュアル整備、診療の質改善への取り組みなどを調査・分析する。
• 医療事故の予防、医療サービスの質向上、安全管理体制の確立のためには、「過去の失敗から学ぶメカニズム」を院内に構築する必要がある。組織として「100％不具合なしシステムの整備」を行い、「医療事故やニアミスに関する情報を収集」し、「原因を分析」し、「病院のシステムの改善」に継続的に取り組んでいく体制作りをリスクマネジメント、セーフティマネジメントの両面から指導する。

• 病医院の経営安定化を図るには、患者中心の医療サービスを追求できる院内組織の確立が第一である。経営安定化の達成に向けては、機能的組織による横断的な推進体制を経営者が率先して作る必要がある。
• 患者満足度、職員満足度、上下・各部門の意志疎通状況を把握して、組織としての活性化の度合を測定する。

• 組織体制については、従来の組織に対する課題と、今後新たに経営安定化に取り組む体制確保について、取り組みが必要である。
  1) 医療理念・経営理念・運営方針などを常に見直しを行い、評価することと、職員の帰属意識を高揚させるための「規範の標準化」
  2) 病医院経営者のリーダーシップの発揮と徹底
  3) 運営システムのマニュアル化など「業務遂行の標準化」
  4) 部門間・職種間にわたる横断的な「調整」
  5) 目標と実績とを照らし合わせて評価する「チェックの標準化」
  6) 各職種の技能を向上させ、提供する医療の質を標準化する「技能の標準化」
7) 共通した認識を生むための「情報の共有化」
• 
  業務委託をはじめとしたアウトソーシングの横断的管理
• 患者満足度、職員満足度を向上させるためには、経営者の明確な戦略・方針と各部門間、上下の意志疎通とその実現のために中間管理職の責任能力および職員の参加意欲の向上を図る。

• 患者の不満・ニーズを直接聞き出し、それを正しく評価して積極的な患者サービスを提供するための、ハード・ソフト両面から改善を図る。
• 交通機関、通院所要時間、選択の理由、待ち時間、医師と職員の対応、施設の充足満足度等を調査し増患・増収策の資料とする。
• 患者心理の動向チェック
• 来院している患者の疾病内容および診療行為を分析することにより医療機関の機能を分析する。

• 外来患者・入院患者および診療圏内住民の病医院に対するイメージ、不満、ニーズなどを把握してアンケート用紙にて回収し、分析する。分析項目は、利用交通機関、通院所要時間、選択の理由、待ち時間、医師・職員の対応、医療技術の評価、設備の評価、清潔度、臭気、騒音、室温、給食など多面的に分析・評価し患者サービスのための改善点を探り出す。
• 患者の心に向き合う医師への教育アドバイス、インフォームドコンセント、セカンドオピニオンに対する医師への啓蒙
• 在院日数、傷病別・ＡＤＬ別構成比等分析

• 限られた資源である土地を有効に活用することにより資本効率を高める
• 建物や設備等の機能性（生産性）の維持向上と魅力ある病医院づくりを両立させ、結果として設備投資コストの十分な回収を図る。
• 省力化・省エネルギー化の分析を行い、無駄の徹底的排除を行う。
• 地域での共同利用に関する企画を行う。
• 産業廃棄物の処理方法に関する企画を行う。

• 病医院の敷地が経営方針に基づいた使われ方をしているか、また将来の増改築を予想した敷地利用計画を持っているかを診断する。
• 資本生産性、設備生産性等の分析手法を用いて、建物や設備のイニシャルコストおよびランニングコストが付加価値に比べ過大となっていないかを計数的に把握する。
• 建物や設備等のメンテナンスが物理的側面のみならず、経営的側面からも十分行われているかを診断する。
• 省力機器が実際に省力化に役立っているか、エネルギーの選択や省エネの方法が綿密に計画・実施されているかを分析・評価する。
• 情報化の現状が経営管理体制の強化、患者サービスの向上、各部門間のネットワークの強化等に役立っているかを診断する。
• 病棟効率分析の実施

• 急速に進展するＩＴ化への対応
• 急性期医療体制の整備。

• 各種ＩＴ機器導入、システム化支援
• 電子カルテ、オーダリングシステム、画像ファイリングシステム、レセプト電算処理システム等への対応支援
• ＤＰＣへの取り組み指導

• 健全な病医院を経営するための応急処置策及び、抜本的な経営再建策を提案して、その改善成果を図る。

• 資産負債状況･資金繰り･医業収益と費用の実態調査、ならびに、施設運営の効率性等を検討して経営悪化の原因を究明し、その改善策及び再建策を探り出す。

• 市場環境と経営資源の把握。
• 自院に直接的・間接的にどの様な影響があるかを短期・長期両面から把握する

• 市場環境の機会と脅威・強みと弱みを把握する。
• 経済・法律・競争・自然・社会・人口等統計分析・立地等をマクロ・タスク両面から環境を分析する。

• 財務面・事業の活動面・収益面の分析を通して課題を明らかにする
• 人財力を分析し、どの様な事業に対応できるのかを検討する

• 安全性・収益性・循環性・成長性・創造性を財務面の分析を通して課題を明らかにする。
• 管理システム・組織編成・集患力・医療品質力・事業分野・経営者の調書と課題を明らかにする。
• 収益性・成長性分析から事業別に分析する。
• 種々の分析から総合的に短期的・長期的課題を整理する。

個別内容

• 自院の存在領域の明確化。
• シミュレーションによって想定される各種情報に基づき事態の変化、予測を計数把握することにより予測財務数値を計算し、将来の損益予測、採算予測、資金運用予測を行う。

• 医業収入における患者数予測、収入単価予測、診療科目の新設・廃止、医業費用における人件費予測、経費予測等の仮定条件などを入力し、設備投資のための採算計算なども含めて将来数年間の財務データ（予測損益、採算、資金調達）と経営指標を把握する。

• 自院の経営資源と地域医療の状況等を考慮の上、事業コンセプトを確立する。

• 市場浸透戦略、医業サービス開発戦略、市場開発戦略、多角化戦略等を検討の上、診療体制、組織構造、事業規模、業績目標等を設定する。

• 中期の患者・医療サービス戦略の実現には、新しい事業分野への進出と現在の事業分野からの撤退の２つが含まれる。新しい事業分野への進出の課題は、事業ノウハウの蓄積と人材の確保にある。即ち、経営資源についての自院の方針を明確にすることが必要となる。

• 患者戦略のポイントは、地域社会に対していかなる貢献をするのかと患者の満足を高めるために何をするのかにある。
• 診療戦略は診療ポジショニング戦略と利用サービス戦略および医療サポート戦略から成り立つ。
• 意欲のある職員を採用でき、人が育つ組織システムを構築することが人事戦略のポイントである。
• 財務戦略とは、財務体質改善戦略であり、総資本の運用効率、１人当たり付加価値の向上、１人当たり人件費を高めること、労働分配率を適正に維持すること等がポイントとなる。
• 院内の効率を高め、安全性を確保することや、地域の医療連携のためのネットワーク化のためにはＩＴ化は欠かせない。その準備としての業務の標準化がポイントとなる。

• 急性期医療の充実 ・慢性期医療体制の整備 ・地域医療の機能分担と連携

• 事業戦略を実行するには、目標・方針・施策を具体的に策定することが必要である。具体的方策は、単なる経営者の希望や自院の都合だけでなく、地域の患者の評価やニーズとの客観的な整合性があってこそ実現性があり、地域医療が医療機関の連携をもって整備されることになる。

• 病医院の現状分析をして、今後の成功要因が、何かを確実に把握して経営目標、部門別目標、財務体質改善目標を掲げ、それを達成するための推進管理体制を確立する。

• 病医院も企業経営と同じく成長発展するためには原理・原則が存在する。経営者がリーダーシップを発揮し、戦略的経営計画を有し、望ましい院内組織風土を有していることが成長と発展の原点である。このような望ましい経営形態を創出するための目標を掲げ、それを推進するための管理体制を確立する。

• 地域における当該医療機関の役割を把握し、ポジショニングを明確にする。
• 広告の規制緩和に基づき地域住民へのアピールをはかる

• マーケティング調査、ポジショニング分析、ＳＷＯＴ分析などにより当該医療機関の実情を把握・分析の上事業戦略展開を指導する。
• コミュニケーション能力・接遇・患者アメニティーの向上を指導する。
• 患者構成、疾病内容、事業領域の変化に基づき事業の多角化・撤退等を指導する。

• 医療環境の変化、医療制度改革等に対応するための経営改善施策を立案し、実施に当たっての指導を行う。
• 病医院の組織改革の経営ツールとして、全職員参加型の経営戦略を行い、組織の変革と患者中心の医療を実現する。

• 地域保険・医療・福祉体制の整備および、機能分担に対応するための病医院のポジショニングを明確化する。
• 患者分析・診療行為分析等を通じて病医院の対応力を把握する。
• 病医院をあげての経営改善を恒常的に推進する。
• 平均在院日数適正化に向けて、クリニカルパス導入等の指導を行う。
• ＳＷＯＴ分析を行いながら、戦略策定と行動計画を数値で評価し、これをＰＤＣＡサイクルで業務達成感を与え、業務の改善とチーム医療を実現し、医療の質と、顧客満足度（職員・業者を含む）を高めながら、ボトムライン（利益を顕在的に出す）を達成に向かうよう支援を行う。

• 病医院が自らをとりまく環境の変化に適合することによって、経営基盤を京子にし、維持・発展するための全体的な組織改革を目指す。

• 病医院の経営戦略に適合した組織改革を支援する。
• 非効率部門の合理化、事業分離等を指導する。
• 医療法人への組織変更の提案。
• 環境に即応した法人の目的変更を指導する。
• 医療機関が行う付帯業務・付随業務、および医療関連ビジネスへの進出を提案する。

• 地域における機能分担の進行を支援し地域における医療レベルの向上に貢献する。

• 地域連携クリニカルパス導入支援
• 在宅療養支援診療所開設支援

• 病医院が、自らの理念・目的・目標・方針を基に、権限と責任を明確にした組織を持ち、中長期の経営計画を立て、さらに、合理的な意思決定が行える経営形態の確立を支援する。

• 病医院の経営理念・方針が、現在の経営環境にマッチしているか、院内に受け入れられているかを検討し見直す。
• 病医院の組織が、共通の目的達成の方向に向けて組織され、十分なコミュニケーションが図られ、医業経営に貢献しているかを検証し改善の支援を行う。
• 経営諸活動の出発点・方向・到達点となる中長期の経営計画の策定を支援する。

• 病医院の収益向上を、医療連携や収益構造分析を通じて支援する。
• 医療の提供を利用者の立場から組み立てる。
• 円滑な医事業務推進と適切な医事統計の整備を支援する。

• 病医院の収益構造を、紹介率や平均在院日数、診療科目別患者数、患者単価などから分析し、増患・増収対策を策定する。
• 医療マーケティングの手法を駆使し、診療圏分析から推定患者数、来院経路を推測し、診療機能の充実、患者サービスの向上を図る。
• 患者満足度の向上や安全管理、情報開示などの要求に応じた組織・体制の整備を指導する。

• 高品質の医療サービスを必要なときに必要な量を効率よく安全に提供できる診療管理体制の確立を支援する。

• 病医院で行っている医療行為の工程を分析し、ＥＢＭに基づいた、質と効率性が高い医療の実現を目指した、診療の標準モデル策定を支援する。(疾病別管理体制)
• 急性期入院医療において、診療工程の標準化によるクリニカルパスの導入を支援する。
• 診療録の、診療の標準化や情報の開示などに応じた内容への見直しや、電子化への対応、保管管理の一元化などを指導する。
• 医師を中心とした診療体制が病医院の医療機能に見合ったものであるか、医師の業務が適正に行われているかなどを評価するシステムの構築を指導する。
• 看護業務の標準化、看護必要度に応じた看護力の投入等、看護業務の質的改善を支援する。

• 医薬材等の物品の配置品目と使用品目との間のずれをなくし、医薬材の購買、在庫、および使用高管理を合理的に行える物品管理システムの構築を支援する。
• 患者サービスの質的向上および経営効率化を目的とし、外部の業者への業務委託を決定し、また導入後のサービスの質を確保する指導を行う。

• 医薬材他の物品の供給方式について、定数補充方式または定時交換方式などの導入支援。
• ＤＰＣやクリニカルパスの導入に備え、定数管理の方式をバラ単位から、処置などの医療行為別単位にする等の指導も行う。
• 調剤室、外来および病棟など、物品使用現場における正確で適切な在庫量・使用量を把握する。
• 収入対応の原価を正確に把握するため、毎月末在庫の把握、医薬材の受け入れ・払い出しデータの即時把握などして、医薬材原価の流れを明確にする。
• 病医院が排出する廃棄物、特に医療廃棄物を法的な基準に従った一時保管・分別、処理、搬出の方法を指導する。
• 病医院の職員で行っている現状の業務内容と質を評価し、外部のサービスを導入する分野と期待される効果を予測する。
• 委託先と病医院の職員との業務・責任範囲を明確に区分し、委託サービスの質を確保するための委託業務仕様書を作成し、委託後業者任せにならないような管理方法の指導を行う。

• 医療レベルおよび医療サービスの向上のため、必要に応じた医療機器の導入を支援する。
• 医療機器導入に当たっての採算性の検討を行う。

• 医療機関の診療方針に基づいていること。また、投下資本と採算性および資金の調達手段など、総合的判断のもとでの導入を支援する。
• 関連部課などと調整を密にしながら、導入目的・事由を明確にする。
• 機器の性能、操作性、安全性および将来の拡張性等、参考文献あるいは、他病院の実績等を参考に把握し、導入条件およびメンテナンス体制等を考慮の上、業者選定の決定を支援する。
• 機器等の設置に当り、許認可または届出等の手続きが必要である場合、関係法令の把握および監督官庁との事前相談等を行いながら導入を支援する。
• 大型医療機器の搬入・据付については、事前の、建設工事や情報システム立上げのスケジュールとの調整を指導する。

• 病医院の施設・設備の経済的・効率的側面を重視した維持管理と患者や職員の快適で安全な環境を保障するためのハードおよびソフト両面における管理システムを構築し指導する。
• 建築・設備の管理体制を含む整備業務の標準化の支援。・病医院の目的に応じ、患者にとって快適であり職員にとっても働きやすい環境が保たれる施設計画を指導する。

• 病医院の施設・設備が、院内感染の防止のための配慮がなされ、感染が起きた場合に備えた感染源の封じ込めや感染経路の遮断が確実に行われる構造を持つよう指導する。
• 院内の清潔管理を、微生物学的な消毒業務と美観上の清掃業務の両方を同時に行うことと認識し、施設整備体制の標準化と建築・設備の改善を支援する。
• 災害時や緊急時への備えとして、防災設備やインフラ設備の定期的な整備点検などを厳守するための安全管理体制の整備を指導する。
• イニシャルコストだけでなく、施設・設備の運転や維持管理、定期的な更新等のランニングコストも含めた、施設のライフサイクル全体を通したライフサイクルコスト（LCC）削減を重視した計画を図る。

• 病医院の運営に必要な資金（設備資金・運転資金）の調達を支援する。
• 調達した資本による、収益性が高く流動性の確保できる運用法を経営力分析により判断し指導する。

• 有利な方法で資金調達ができるよう、公的金融機関や補助金制度の活用等各種の諸制度等を調査・把握し、さらに寄付、リース、病院債、レセプトの債権化、不動産の証券化など多様な資金調達手段を検討、指導する。
• 病医院の安全性や収益性、成長性などを客観的に分析・評価し、強みと弱みを明確にした上で、経営計画の策定を指導する。
• 資金の調達金額および返済条件、運用方法等を決定するため具体的な経営計画に基づいた資金計画の策定と実現可能な収支計画（キャッシュフロー）の策定を指導する。

• 職員満足度等の調査から現状の組織活性化度合を測定し、管理者・職員研修や自己啓発指導を通じて労働意欲の向上を支援する。
• 職場リーダーシップの確立を支援する。

• 労働集約型の病医院経営にとっては、医療の質の向上には職場組織の活性化は最も重要なこと、との観点から指導を行う。
• 職場リーダーシップの確立と、職員のやりがい向上意欲（モチベーション）が患者満足度を高め、増患・増収として結果に表われることを明確にした指導を行う。

• 職務分析を行い、職能資格基準や等級区分などの職能資格制度の導入を支援する。
• 能力発展段階に応じた個人の目標設定をして従業員の育成、生産性の向上を図るため、公正で納得性のある給与体系と評価基準の確立を支援する。
• 労働組織体としての基本的人事管理のための最低規則の確立と人事評価制度の確立を支援する。

• 多くの職種によって構成される病医院では、十分な職務分析による職能資格制度の導入が仕事と職員の、院内での位置・役割・目的を明らかにする。
• 職能資格制度の導入により院内の人材把握を行い、給与体系と評価基準の構築を指導する。
• 職能ごとの業績（例えば看護職における正確なサービス）評価、個人ごとの面接評価等を駆使した人事評価制度の構築を指導する。
• 労働基準法に沿った採用、配置、定年、退職、解雇、労働時間、休日、休暇、服務規律、教育訓練、福利厚生、安全衛生などの就業規則、給与規程、退職金規程の作成を指導する。

• 長期要員計画の策定を支援する。
• 院内の、経営者も含めた職員の系統的に一貫した人材育成・職能開発訓練制度の確立を支援する。
• 自己の能力を主体的に開発・拡充できる環境・制度の確立を支援する。
• 個人の職業能力の向上を評価できる制度の確立を支援する。

• 将来の職員構成を5年、10年先の組織運営から推測し、職能資格別に退職、昇格、採用の観点から計画する。
• 人材育成・能力開発のための多様な教育訓練（OJT、OFFJT）プログラムや計画的ジョブ・ローテーション等の提案を行う。
• 病医院に必要な教育・訓練等を一定の方針のもとで計画を立て、その結果を評価してより効果の高いものにする組織の構築を指導する。

• 病医院の経営面、運営面、施設・設備面、情報面等各分野の安全管理および安全管理体制の整備を行う
• 医療サービス品質および医業サービス品質の向上、維持をはかるための、外部委託業務を含めた院内体制・制度の整備を行う。
• 医療事故の正確な把握と分析を行い同種の事故を繰り返さない体制づくりを指導・支援する。

• 病医院におけるTQM、CQI活動導入等の指導・支援を行う｡
• 医療事故を、リスクマネジメントの観点だけから見るのではなく、インシデント(未遂事故)情報を幅広く集め、患者に対するセーフティマネジメントの観点から原因を究明し、品質保証としての事故防止策を構築する。
• 定期的に患者満足度、職員満足度の調査や危険情報の収集を行い、安全管理体制構築の指導・支援を行う。
• クレーム等の発生件数や程度を把握し、求めるサービス品質のレベルとのギャップを明確化する。
• 再発防止策を策定し、マニュアル等の制度の定着化をはかる。
• 医療事故の対応策として、原因の究明を行うとともに、医療訴訟等に備え必要資料の整理、保存を図る。また、賠償保険等の導入指導・支援を行う。

• 部門別・患者別等の原価情報の多角的な分析により、経営の健全性を総合的に判断し、業務改善など経営方針の意思決定の指針とするための原価管理システムの構築を支援する。
• 全職員による合理的な管理システムの運用

• ・診療報酬の定額払いや包括払い（ＤＰＣなど）の対象となる疾患が拡大する傾向に応じ、原価情報の把握を部門別から患者別・疾患別へシフトさせる原価管理システムの確立を指導する。
• 原価管理システムの構築を以下の手順により指導する。
  　　(1) 施設別・部門別収支管理制度の構築
  　　(2) 院内物流管理制度の確立と受払の徹底
  　　(3) 患者別原価管理制度の構築
  　　　・医療材料費、委託費
  　　　・直接人件費
  　　　・間接費
  　　(4) 疾患別標準原価管理制度の構築
• 診療群ごとの原価計算、医師別・病棟別・患者別原価計算を実施

• 病医院が提供する医療の「質の向上と効率化」達成のための、統一された診療工程管理システムの推進を支援する。

• 自院の量的・質的な能力（工程能力）を超えない診療体制を指導する。
• 医療事故や機械装置の故障、事務処理の遅れなどに対処できる体制つくりを指導する。
• 地域の医療ニーズに見合った病床区分や診療科のラインアップなどが取れる体制づくりを指導する。

• 病医院の医療の質的な向上と運営効率向上および病院経営の意思決定に重要な病院情報システムの導入・改善を指導する。
• 院内運営の問題点を抽出すると同時に診療業務を含む院内業務の標準化を支援する。
• 個人情報保護法への対応

• 現状の運営診断を行い、問題点を洗い出した上で、病医院の運営方法（システム）・職種間の業務範囲・手順等をマニュアル化する指導を行う。マニュアルは、職員教育等に活用することも目的として作成する。
• 情報システムの導入が経営効率や医療の質の向上につながるよう、導入システムとその効果の評価、改善点の抽出を行う。
• 「利用に配慮しつつ保護する」という方の概念を考慮し、個人情報の「利用」と「保護」のバランスをとった管理体制を構築する。

• コンピュータ・システムの導入に合わせ、システムを有効に使えるよう病医院運営業務の問題点の抽出、導入業務の確認、業務改善を行う。
• 情報システム仕様書、情報処理機器の仕様書を基に開発業者、機器業者の選定を支援する。

• 情報システムの導入にあたって、各社のソフト・価格等の比較だけでなく、道具としてのコンピュータ・システムを有効に使いこなすための、院内の事務・業務手順、業務範囲の見直しを行う。
• システム導入後のサービスの質を確保するための管理方法等の指導を行う。

• 既存の介護サービス事業を地域の医療・介護の連携面から見直し、介護サービスの質の向上と効率化を企てる。
1) 予防重視型システムへの転換
2) 新たなサービス体系の確立
3) ケアマネジメントの体系的見直し
4) 医療と介護を通じた包括的・継続的マネジメントの推進。

• 地域における高齢化の進展状況や他施設の状況、行政の施策等を調査の上、既存の介護サービスの見直しを指導する。
• 介護サービスの質の向上を確保するために、利用者に対する多職種協働によるプロセス重視の視点を指導する。
• 高齢者の「尊厳の保持」と「自立支援」という基本理念を踏まえ、利用者の重度に対応したサービス体系を再構築する。
• サービスの質の確保を図るために、感染症管理体制の強化や安全管理体制の強化に対する指導をする。
• 入所施設のユニットケア化を指導する。
• 「身体ケア」モデルから「認知症ケア」を含めたサービス体系への移行を指導する。
• 医療と介護の連携ができるサービス体系の構築を図る。
• 「情報開示」を含め、第三者評価を受けられる体制整備を行う。
• 新たなサービス体系に対応できる人材を育成する。